DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

 

En este enlace del blog, encontrarás un breve diccionario de competencias actitudinales preparado por el argentino experto en Coaching Organizacional Pablo Buol.

Diccionario de Competencias para la “Gestión por Competencias”. 

ACEPTACION DE NORMAS Y POLÍTICAS

Disposición para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organización.

ACTITUD DE SERVICIO

Disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a las necesidades del cliente para lo cual dirige toda sus acciones como estrategia para garantizar la satisfacción de los mismos.

ADAPTABILIDAD

Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes, los cuales involucran procesos responsabilidades o personas.

ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente.

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Capacidad para establecer con criterio, prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas.

ANALISIS DE PROBLEMAS

Capacidad que trascender de lo lógico a lo abstracto y encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situación o problema específico, cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad.

ANÁLISIS NUMÉRICO

Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos de manera exacta. Competencia propia de quienes tienen que desempeñar cargos relacionados con el área contable y/o financiera de una organización.

APTITUD VERBAL

Habilidad para expresarse eficazmente dando muestras de manejar un lenguaje técnico y profesional con un tono muy espontáneo, acorde a su nivel de formación y experiencia, así como del nivel del cargo que ocupe, lo que incide directamente en el nivel de impacto personal del trabajador.

ATENCIÓN AL CLIENTE

Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la identificación de cualquier problema y proporcionando las soluciones efectivas para la solución del mismo.

AUTOCONFIANZA

Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y confianza en las capacidades de si mismo, aplicándolas al logro de los objetivos fijados, movilizando todo su potencial cognitivo y emocional, convencido de que el éxito depende de sí mismo y de cómo es capaz de contagiarlo en su entorno de trabajo.

AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o bajo condiciones de estrés.

AUTODESARROLLO

Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el fortalecimiento de las capacidades personales. Capacidad para aprovechar las oportunidades de aprender de la propia experiencia o de la de otros o de lo que se realiza en el entorno. Buscar herramientas, medios o motivos para estar al día y encontrar las formas más convenientes de aplicar los conocimientos al puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje continuo.

AUTOMOTIVACIÓN

Disposición para demostrar una alta capacidad emprendimiento para realizar las actividades por encima de las exigencias establecidas, mejorar e incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades. Se traduce en la importancia de trabajar para conseguir una satisfacción personal.

CONSIDERACIÓN DE RIESGOS

Capacidad para emprender y asumir acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.

BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

Inquietud y curiosidad por buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto.

BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA

Es el compromiso con la eficiencia y eficacia. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen que asumir más trabajo. No están satisfechos con las cosas como están y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad.

CAPACIDAD DE ANÁLISIS

Capacidad para identificar, comprender y evaluar las diferentes variables que inciden en la consecución de un objetivo, determinando las posibles alternativas de viabilidad, teniendo en cuenta su repercusión en los niveles de calidad y eficiencia esperados.

CAPACIDAD PARA APRENDER

Habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la práctica laboral. Capacidad para Captar y asimilar con facilidad conceptos e información simple y compleja.

CAPACIDAD CRÍTICA

Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional.

CAPACIDAD DE DECISIÓN

Disposición y habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en análisis propios de la situación, logrando asumir con responsabilidad y madurez los riesgos del caso.

CAPACIDAD DE GESTIÓN

Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma rápida y confiable; haciendo uso de la recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten.

CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN

Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos, a través del intercambio de información, debate de ideas y utilización de estrategias efectivas, con personas o grupos que puedan representar de alto interés para la organización.

COMPRENSIÓN INTERPERSONAL

Es la habilidad para escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente, pero que requieren ser captados por los demás.

COMPROMISO

Esfuerzo permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado de integración de la disposición física, emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o común.

COMUNICACIÓN EFECTIVA

Es la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar empáticamente información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo.

COMUNICACIÓN ESCRITA

Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a dudas.

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

Capacidad para generar y mantener un flujo de comunicación adecuado entre los miembros del grupo o de la organización, utilizando los distintos canales que en cada caso se requieran y favorecer el establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas.

COMUNICACIÓN ORAL PERSUASIVA

Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio.

CONOCIMIENTO DEL ENTORNO

Es la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones, aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector siendo congruentes con la misión, visión y el proyecto de empresa.

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Capacidad para comprender e interpretar las situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional, así como para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos, funcionales y de servicio de la compañía, como estrategia para tomar acciones, redireccionar, implementar y/o gestionar proyectos o necesidades especificas de clientes o de programas.

CREATIVIDAD

Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas e imaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales, estrategias promocionales, entre otras. Las personas se caracterizan porque: Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Son recursivos, innovadores y prácticos. Buscan nuevas alternativas, y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales.

DEFENSA DE LOS DEMÁS

Disposición para actuar a favor o en beneficio de los demás sin que ello se le haya pedido.

DELEGACIÓN

Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado más adecuado.

DESARROLLO  RELACIONES

Capacidad para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contacto con distintas personas.

DESARROLLO DE PERSONAS

Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización. Se centra en el interés por desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formación.

DISPONIBILIDAD

Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones.

DIRECCIÓN DE PERSONAS

Capacidad para hacer que otras personas actúen según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el “decir a los demás lo que tienen que hacer”.

EFECTIVIDAD

Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y participación conjunta de sus colaboradores.

ENERGÍA

Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado. Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente.

ENTUSIASMO

Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor, colmada por un positivismo y optimismo único, bajo el convencimiento y el dinamismo necesario orientado hacia la consecución de un objetivo particular.

ESCUCHA

Disposición y Capacidad para recibir y entender cualquier tipo de información importante de una comunicación oral entre dos o varias personas.

ESPÍRITU COMERCIAL

Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y para actuar de manera persistente para alcanzar el éxito comercial a su cargo.

ESPÍRITU EMPRENDEDOR

Es la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa.

ÉTICA

Hace referencia a la interiorización de normas y principios morales que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y del de los demás, mediante un comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas. Las personas que poseen esta competencia se caracterizan porque: Poseen una intachable reputación y unos transparentes antecedentes; son correctos en sus actos; tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares.

EMPODERAMIENTO

Es la capacidad para asumir una responsabilidad con un profundo sentido de compromiso y autonomía personal. Competencia del líder que propicia la participación de su grupo de trabajo, haciendo que estos hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables de sus actos y decisiones.

FLEXIBILIDAD

Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Incluye una disposición a cambiar de enfoque o de la manera de concebir la realidad, buscando una mejor forma de hacer las cosas, adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes.

GESTIÓN DEL CAMBIO

Es la capacidad para diagnosticar, diseñar y dirigir procesos de cambio específicos que contribuyan significativamente a la productividad grupal y empresarial.

GESTIÓN DE RECURSOS

Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y económicos de que dispone, con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gestión.

GESTIÓN DE CONFLICTOS

Capacidad para resolver eficazmente situaciones, hechos o conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden afectar a las relaciones entre personas, hacer peligrar los objetivos, los intereses o la imagen de la organización.

HABILIDAD DE CONTROL

Capacidad para diseñar estrategias que conlleven a controlar los métodos, personas y asuntos que requieran de medidas de seguimiento, implica la toma decisiones que aseguren este control.

IDENTIFICACIÓN CON LA COMPAÑÍA

Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la compañía.

IMPACTO

Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lo largo del tiempo.

INNOVACIÓN

Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad Y eficiencia.

INFLUENCIA

Implica la atención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Está basado en el deseo de causar un efecto específico en los demás, una impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo.

INICIATIVA

Capacidad para actuar proactivamente ante determinada situación. Incluye saber identificar un problema obstáculo u oportunidad y llevar a cabo acciones que contribuyan a su solución.

INTEGRIDAD

Capacidad para mantenerse dentro de las normas éticas y morales socialmente aceptadas; así como de actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones de riesgo y difíciles.

INTERÉS POR MANTENERSE ACTUALIZADO

Es la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologías, y compromiso con la promoción del aprendizaje organizacional.

INTERACTUAR / INTERRELACIONARSE

Capacidad para establecer, mantener y potenciar relaciones de valor en el trabajo con personas y grupos, tanto internos como externos, haciendo de estas relaciones un cauce para el logro y alineamiento estratégico de los objetivos de la organización.

LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENENCIA

Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de la organización a tal forma que suelen anteponer los intereses organizacionales a los intereses particulares y se sienten orgullosos de formar parte de una organización en particular.

LIDERAZGO 

Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de los mismos.

MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE 

Capacidad para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad.

METICULOSIDAD 

Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas que envuelva, independientemente de su insignificancia.

MINUCIOSIDAD

Capacidad que tiene una persona para elaborar detalladamente cualquier información, de tal forma que los resultados reflejen una excelente calidad del producto final.

NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS 

Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE 

Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades., de dirigir todas sus acciones en la búsqueda de satisfacción de los mismos.

ORIENTACIÓN AL LOGRO

Es la preocupación por realizar bien el trabajo, por cumplir con un objetivo propuesto, o por realizar algo único y excepcional.

ORIENTACIÓN AL SERVICIO

Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos, reflejando un trato amable y cordial, interés por la persona y por la solución a sus problemas.

ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y diseñar acciones tendientes al diseño de planes estratégicos que consoliden la misión y la visión de la organización a corto, mediano y largo plazo.

PENSAMIENTO ANALÍTICO

Es la capacidad de entender una situación, desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática, al realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y el establecer prioridades de una forma racional.

PENSAMIENTO CONCEPTUAL Capacidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilización de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual.

PENSAMIENTO CREATIVO 

Capacidad para generar, descubrir y transformar nuevas ideas en soluciones útiles y eficaces aplicables en la organización

PENSAMIENTO ESTRATECICO 

Es la capacidad para determinar la posición competitiva de la empresa, mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen toda la organización.

PENSAMIENTO ÉTICO

Es la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar, honestidad, equidad, el cumplimiento de normas y responsabilidad social.

PENSAMIENTO SISTÉMICO

Es la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y componentes y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados.

PERSISTENCIA

Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL Capacidad para determinar de forma eficaz, fases, etapas, metas y prioridades para la consecución de objetivos, a través del desarrollo de planes de acción, incluyendo los recursos necesarios y los sistemas de control.

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta.

POSITIVISMO

Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que están directamente relacionados con la confianza en el éxito de un trabajo, de una idea o una tarea.

PREOCUPACIÓN POR EL DESARROLLO

Implica la intención de fomentar el aprendizaje o desarrollo de las personas con un adecuado análisis de necesidades. El énfasis está más en la intención de desarrollar que en un rol formal en el área de formación.

PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD

Disposición por mantener patrones de organización y eficacia en todo lo que lo rodea a nivel personal como laboral.

PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN

Es ser conscientes de cómo los demás perciben nuestra imagen y nuestro rol en la organización y de la forma como esta influye en el nivel de aceptación y en la imagen misma de la empresa interna y externamente.

PROFESIONALISMO

Se refiere a divulgar los estándares de comportamiento a través de las propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de alto profesionalismo en todo lo que hacen.

RESISTENCIA

Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepción y/o rechazo.

RESPONSABILIDAD

Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.

RIGOR PROFESIONAL

Capacidad para utilizar la información, las normas, los procedimientos y las políticas de la empresa con precisión y eficacia, con objeto de lograr los estándares de calidad, en tiempo y forma) con eficacia y eficiencia, en consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa.

SENSIBILIDAD HACIA EL CLIENTE

Capacidad para orientar y enfocar la actividad hacia las necesidades de los clientes internos o externos, en cualquier ámbito funcional de la empresa.

SENSIBILIDAD INTERPERSONAL

Conocimiento de los demás, del entorno y de sus necesidades.

SENSIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL

Capacidad para enfocar la prestación de los servicios, mejorando y respetando las condiciones medioambientales, a través de la búsqueda de la compatibilidad entre las demandas sociales y las líneas estratégicas de la organización.

SENSIBILIDAD ORGANIZACIONAL

Capacidad para implicarse en el Proyecto de Empresa, poniendo a disposición de ella los conocimientos y habilidades para la consecución de los objetivos establecidos.

SENTIDO DE EFECTIVIDAD

Capacidad para orientar la actividad en la consecución de los objetivos previstos e implicando de forma activa a los colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad.

SOCIABILIDAD

Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas y establecer con ellas relaciones altamente satisfactorias a nivel personal, social y laboral.

TENACIDAD

Capacidad para progresar y persistir a pesar de los obstáculos.

TOLERANCIA AL ESTRÉS

Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés.

TOMA DE DECISIONES

Capacidad para elegir entre varias alternativas, aquellas que son más viables para la consecución de los objetivos, basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos así como posibilidades de implantación.

TRABAJO EN EQUIPO

Implica la intención de colaborar y cooperar con otros, formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente

UTILIZACIÓN DE OTROS

Se refiere a una compleja interacción con los empleados autónomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa y demás personas que no están sujetos a influencias de poder por la posición que ocupan.

UTILIZACIÓN DE RELACIONES Define cómo el personal comercial puede utilizar las relaciones familiares, profesionales o de amistad para conseguir negocio.

VISIÓN DE FUTURO

Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de metas.

VALORES

Corresponden a los principios de conducta que deberán tener los funcionarios de una empresa, los cuales se identifican plenamente con los establecidos por la organización misma.

VISIÓN EMPRESARIAL

Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios estratégicos, simulando nuevos escenarios de actuación en mercados y productos, formulando los pasos que se deben seguir a medio y largo plazo, con objeto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja competitiva.

VISIÓN PROSPECTIVA

Capacidad para visualizar el futuro hacia donde se pretende llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen.

Como aclaración final: El desarrollo de estas competencias requiere la "complicidad" de la persona y/o equipo a entrenar. No es posible imponer una actitud a una persona que no cree en ella. Por eso, si no existe un compromiso previo para desarrollar una competencia específica, es necesario trabajar en principio con los modelos mentales y emocionales de la persona o equipo, a fin de desarrollar la conciencia sobre la importancia de la/s competencia/s a entrenar.

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TÉCNICAS OPERANTES PARA EL CONTROL CONDUCTUAL.

1- Resumen de la técnica:

Ámbito de aplicación:	Comprenden un conjunto de técnicas que utilizadas individual o colectivamente pueden aplicarse en gran diversidad de situaciones y trastornos. Se ha utilizado ampliamente en educación, en trastornos graves de conducta (autismo, retraso, esquizofrenia, etc.) y también en el mundo de la salud y el deporte, entre otros.
Edad:	Abarcan todos los niveles de edad y cursos escolares. Especialmente útiles en el ámbito de la educación especial.
Puntos fuertes:	Técnicas muy concretas, centradas en el aquí y ahora. Basadas en el análisis funcional de la conducta y su modificación. Ideal para entornos educativos donde se necesiten respuestas inmediatas para controlar ciertas conductas.
Limitaciones:	Las técnicas actuan sobre la conducta manifiesta y no tienen en cuenta otros factores como los emocionales, genéticos o ambientales que pueden ser también origen de las conductas disruptivas.

2- Fundamentos teóricos

Podemos afirmar que métodos operantes han existido de una u otra forma a lo largo de toda la historia y, probablemente, se retrotraigan a épocas prehistóricas, cuando los humanos se dieron cuenta, por primera vez, que podían controlar la conducta por medio de la recompensa y el castigo.

No obstante, el estudio científico de la recompensa y castigo empezó con los estudios de Edward L. Thorndike (1.898) sobre el aprendizaje animal y su conocida Ley del Efecto.

Otros autores como Watson, fundador de la escuela psicológica del conductismo (1.913), o el propio Paulov con el Condicionamiento Clásico (1.927)contribuyeron en gran medida al conocimiento de los principios fundamentales del aprendizaje que habían de aportar luz sobre como se instaura y modifica la conducta en los seres humanos.

Fue, no obstante, B. F. Skinner (a partir 1.938) quien formula los fundamentos conceptuales y empíricos de los métodos operantes a partir de los principios del Condicionamiento Operante o Instrumental.

Los procedimientos operantes se preocupan por aumentar, disminuir o mantener la conducta en situaciones particulares. La conducta se define como algo que hace un individuo y que puede –al menos en principio- medirse y, por tanto, verificar tras la intervención el posible éxito de la misma.

3- Procedimiento básico

La mayoría de los programas de condicionamiento operante, en general, se componen de los siguientes pasos:

1º- Identificar la conducta objetivo que ha de aumentar o disminuir

2º - Registrar la conducta tan objetivamente como sea posible, estableciendo una línea base con respecto a la cual evaluar los efectos del procedimiento.

3º- Introducir un programa creado para producir el aumento o la disminución deseados en la conducta.

4º- Modificar el programa si no ocurre el aumento o la disminución deseados en la conducta.

5º- Asegurar la generalidad del cambio de conducta; es decir, que el cambio ocurra en el lugar escogido, que se generalice a otras conductas deseables y que continúe o se mantenga después de la terminación del programa.

Un programa operante implica el aplicar procedimientos que la investigación y la teoría indican que probablemente serán efectivos. La mayoría de estos programas, tanto en el ámbito clínico como en el escolar, comprenderán una combinación de los procedimientos que se detallan a continuación, de manera que se adapten de la forma más eficaz para tratar con el problema a que nos enfrentamos ya sea un individuo o un grupo.

Podemos agrupar los diferentes procedimientos en dos grandes grupos:

a) Procedimientos para aumentar la conducta

b) Procedimientos para disminuir la conducta

4- Procedimientos para aumentar la conducta

El uso de Reforzadores:

Por reforzador positivo entendemos cualquier estímulo que aumente la probabilidad de una conducta o respuesta a la que le sigue temporalmente.

Se trata, pues, de aumentar conductas positivas o deseadas (estudiar, obedecer al maestro, no hablar en clase...).

No está especificado el tiempo que tiene que tardar el reforzador en seguir a la respuesta con el fin de aumentar su probabilidad de ocurrencia; sin embargo, normalmente se supone que la efectividad de un reforzador decae rápidamente conforme aumenta el tiempo que transcurre entre la respuesta y el reforzador. Esto es especialmente cierto a medida que los niños son más pequeños o presentan déficits cognitivos más severos (retraso mental, autismo, etc...).

Un reforzador puede ser verbal en forma de halago (“lo has hecho muy bien”; “estoy muy contento de tu comportamiento”...) o puede concretarse con la entrega de algún objeto del agrado del niño (golosinas, pequeños juguetes, cromos, etc.). Muchas veces no es suficiente sólo con las palabras pero éstas siempre deben acompañar la entrega de un reforzador.

En clase, la entrega de reforzadores debe estructurarse ya que se suelen introducir para controlar a los niños más problemáticos pero es todo el grupo el que debe tener acceso a ellos.

Una forma de hacerlo es mediante la Economía de Fichas.

Hay otros tipos de reforzadores que también podemos utilizar en la escuela (dependiendo del perfil de los alumnos) como son el negociar un aumento extra de la nota, disponer de más tiempo en ciertas actividades de su interés, etc.

El “parte positivo” puede ser también un buen reforzador. Se trata de una comunicación escrita del maestro y/o educador dirigida normalmente a la dirección de la escuela y en la que se explican conductas positivas llevadas a cabo por un niño o grupo. Estas comunicacciones pueden también, a criterio de cada colegio, comportar algún tipo de beneficio extra para los alumnos que los obtengan.

De todas formas, debemos tener muy claro que un reforzador lo es en función de que motiva a la persona o grupo que lo recibe a modificar su conducta en el sentido deseado.

Existe también el denominado reforzador negativo. Se trata de cualquier estímulo cuya eliminación después de una respuesta aumenta la probabilidad de esa respuesta. Normalmente se trata de un estímulo aversivo o no deseado que no se presenta si se produce la respuesta adecuada. Por ejemplo, si un niño ha provocado una pelea puede escapar de un castigo más severo si muestra arrepentimiento y pide perdón.

Podemos también pedir a un niño que ha insultado en clase a su maestro que le pida perdón delante de todos para evitar un expediente sancionador.

En general, siempre es más aconsejable la utilización del reforzador positivo que el negativo ya que este último implica la inclusión de elementos aversivos, sin embargo, muchas veces es necesaria su utilización para el control de conductas disruptivas en el aula.

No siempre los reforzadores positivos o negativos están controlados por la voluntad de las figuras educativas o parentales. Hay situaciones en la que se pueden presentar reforzadores positivos no controlados y que pueden mantener las conductas desadaptadas. Es el caso de ciertos niños que con sus conductas logran ser el centro de atención de los demás. El sentirse protagonista, aunque sea de forma no adecuada, puede tener cierta capacidad de reforzamiento para ese niño que no puede lograrlo por otros medios. Una forma de actuar en estos casos es mediante la técnica de la Retirada de Atención que se expone más adelante.

5- Procedimientos para disminuir la conducta

A) La Extinción

La extinción es probablemente el método operante más utilizado para disminuir la conducta.

El procedimiento pasa, en primer lugar, por averiguar qué es lo que está reforzando a la conducta objetivo y luego eliminar ese reforzador.

Muchos pueden ser los motivos (reforzadores) que pueden incitar y mantener las conductas disruptivas. Así el niño puede obtener algunos privilegios como no hacer alguna tarea, ser el protagonista del grupo en ese momento (aunque sea de forma desadaptada), reafirmar su liderazgo, etc.

En ocasiones, la conducta no deseable puede ser muy persistente aunque el reforzador que la mantiene puede ocurrir de forma tan infrecuente que es difícil de descubrirlo.

Sea como fuere si identificamos qué es lo que realmente mantiene la conducta podremos controlarla mejor.

Las técnicas basadas en la extinción además de disminuir la conducta suele tener varios efectos importantes que debemos conocer:

1-La conducta que está sometida a extinción puede aumentar en intensidad, frecuencia y duración (las rabietas pueden hacerse más violentas, frecuentes y duraderas) al inicio.

2-La extinción puede provocar conducta emocional (llorar, conducta destructiva, etc.)

3-La conducta objetivo, una vez extinguida y que ya no es reforzada puede, ocasionalmente, volver a ocurrir.

Veamos una aplicación práctica de la extinción:

La Retirada de Atención

Esta técnica supone una aplicación del principio de extinción, en especial para aquellas conductas que se manifiestan con desobediencia, desafío o también (en niños más pequeños) con rabietas, pataletas, lloros, etc. pero sin llegar a ser manifestaciones excesivamente agresivas.

Por ejemplo, un niño pequeño que está acostumbrado a ser el protagonista (todos los adultos le prestan atención) cuando efectúa una rabieta, es muy probable que si se le deja de prestar atención (salvo caso de fuerza mayor) y su escenificación pasa por no tener espectadores, dicha conducta tienda a reducirse o a desaparecer.

Muchos niños en clase pueden desarrollar recursos desadaptados para llamar la atención del maestro/a. En caso de conseguirla éste quedará muy reforzado.

Es posible que se trate de niños con carencias afectivas y que demanden mayor atención sin saber manifestarlo de otra forma. La mejor solución es obviar las conductas no deseadas (dentro de lo posible) con la retirada de atención para ir dándosela a medida que la conducta vaya mejorando.

La idea no es transmitirle: "Como te portas mal no me interesas”, sino: "Si haces las cosas correctamente puedo estar más contigo.".

Este tipo de actuaciones puede tardar un tiempo en surtir efecto y suelen cursar, en un primer momento, con el aumento de la conducta que queremos controlar. No obstante, ello significa que vamos por el buen camino siempre y cuando seamos capaces de prestar atención debida a las conductas deseadas.

Hay situaciones en las que la retirada de atención, tal como se ha planteado, no puede ser aplicable dado que van acompañadas de conductas más subidas de tono como lanzamientos de objetos o deambulación por el aula. En ese caso deberán complementarse con otras medidas como el tiempo fuera, elcastigo y, evidentemente, las medidas disciplinarias y/o correctoras establecidas en el centro educativo.

De todas formas, en general, el mantener la compostura durante un incidente, sin prestar atención a las conductas disruptivas (salvo necesidad de contención o riesgo para terceros), emplear un tono de voz calmado pero firme, sin estridencias, es una buen método para ayudar a su extinción (el niño no encuentra respuesta emocional en el adulto en base a su conducta).

B) El Castigo

Probablemente el castigo es uno de los métodos tradicionales que antes asoman en la mente de personas que tienen ante sí la necesidad de reducir o eliminar conductas en niños. Se trata de un método controvertido que tiene defensores y detractores pero que, sin duda, debería estar en la cola de las diferentes posibilidades de respuesta ante conductas disruptivas. A pesar de ello, parece haber algunas situaciones en las que tiene que recurrirse al castigo, ya que otros procedimientos no funcionarán con la suficiente rapidez. Es el caso de conductas que cursan con violencia, agresividad verbal o física hacia otros compañeros o maestros. En estos casos necesitamos de procedimientos inmediatos y contundentes.

En general, hay dos clases de castigo:

1º/ La presentación de un estímulo aversivo contingente a la mala conducta.

Justo después de producirse la conducta disruptiva se introduce el estímulo aversivo. Éste puede tomar diferentes formas y adaptarse a diferentes colectivos. Por ejemplo, en niños autistas que presentaban graves episodios auto-lesivos se ha llegado a utilizar una pequeña descarga eléctrica inocua pero dolorosa como estímulo aversivo contingente a la conducta auto-lesiva para erradicarla. En situaciones más habituales cualquier reprimenda verbal o los azotes que antiguamente abundaban pueden también considerarse elementos que el niño vive de forma desagradable y que si se aplican después de la conducta en cuestión tienden a reducir su frecuencia.

Evidentemente no podemos aconsejar el uso del castigo físico, si bien, debemos estar especialmente atentos, cuando vayamos a responder con el castigo a una conducta no deseada, de encontrar aquello que para el niño es realmente desagradable.

No resulta cómodo para el niño tener que ir al despacho del director o recibir lo que se denomina “parte negativo”, es decir, una comunicación por escrito a sus padres de su mal comportamiento en la escuela y la posibilidad de apertura de un expediente disciplinario. Ello puede comportarle otras consecuencias no deseadas.

Cada niño tiene sus debilidades al respecto y el castigo será más efectivo cuanto más doloroso sea para el niño las perdidas que le produzca.

2º/ La retirada de un reforzador positivo contingente a la mala conducta.

Consiste en que el niño pierde un reforzador positivo tras la emisión de la conducta disruptiva. Existen dos formas generales para la supresión del reforzador positivo:

1º- Tiempo Fuera

2º- Coste de la Respuesta

Tiempo fuera y Coste de la respuesta

Tiempo Fuera:

Esta técnica supone una retirada física del niño a un lugar que esté exento de cualquier tipo de reforzador.

Cuando un maestro expulsa del aula a un alumno o lo ubica en un lugar de la clase separado de sus compañeros está utilizando esta técnica. En los casos de niños con trastornos más severos en centros de internamiento puede producirse su aislamiento temporal en habitaciones habilitadas al respecto.

Lo que se intenta con este modo de proceder es retirar al niño a un espacio poco interesante y alejado de otras actividades. Lo ideal sería que fuera un lugar en el que el niño no tuviera ningún otro tipo de posibilidad que no fuera aburrirse soberanamente. Se trata de aislarlo de posibles refuerzos positivos (hablar con sus compañeros, dejar de hacer alguna actividad interesante, etc...).

Hay algunas discrepancias entre diferentes especialistas de la conducta acerca de cual debe ser el tiempo máximo del aislamiento del niño. Es evidente que ello dependerá, entre otros, de la gravedad y tipo de conducta castigada, la edad del niño y posible trastorno que padezca. No es lo mismo corregir mediante estas técnicas las rabietas de un niño autista que las de un niño sin trastorno pero desobediente.

En general, para niños del espectro autista o niños pequeños (hasta 5/6 años de edad) los tiempos de aislamiento son menores y se situarían alrededor de 5 o 6 minutos máximo y en los que se fija el criterio de que, al menos, durante los últimos 30-60 segundos deberá permanecer tranquilo (en caso de que se castigue una rabieta).

En niños de escuela ordinaria, sin trastornos clínicos, el tiempo fuera o expulsión puede alargarse a criterio del maestro según circunstancias y teniendo en cuenta que:

1º- Hay que asegurarse que el niño no reciba ninguna atención o refuerzo durante el tiempo fuera (hablar con otros compañeros, observar alguna actividad que pudiera entretenerle, tener a mano algún objeto de distracción: teléfono móvil, etc...). Debemos asegurarnos de que el niño “se aburre” durante ese tiempo.

2º- Para algunos niños, el estar fuera de clase puede ser altamente motivante si con ello pueden eludir ciertas materias o actividades que no son de su agrado. Si este es el caso hay que buscar otros recursos.

3º- Cualquier separación del alumno de la clase y de sus compañeros supone la perdida temporal de posibilidades de aprendizaje y, por tanto, debe valorarse la frecuencia de su uso y el tiempo de aislamiento. Tiempos excesivamente largos suelen ser contraproducentes. Por lo general, no se recomienda más de 15/20 minutos para niños en escuela ordinaria.

Coste de la Respuesta:

Cuando se producen conductas disruptivas en clase, éstas deben generar consecuencias para el autor o autores de los hechos. Podemos discutir acerca del tipo de actuaciones más idóneas pero nunca pasar los hechos por alto si no queremos perpetuarlos.

Una forma de introducir consecuencias negativas ante una conducta no deseada es el llamado Coste de la Respuesta. El principio es simple: Contingentemente a la aparición de la conducta se aplica una consecuencia inmediata (la conducta va a tener un coste para el niño).

A diferencia del castigo, aquí no introducimos un estímulo aversivo sino que retiramos total o parcialmente un reforzador. La consecuencia para el niño que efectúa la conducta es la pérdida de algo positivo y que ahora ya no está disponible.

Por ejemplo para un niño puede resultar muy desagradable quedarse sin patio durante unos días, no poder jugar a fútbol con su equipo del colegio o perderse la clase de informática para repasar matemáticas

Una conocida técnica con la que también puede aplicarse el coste de la respuesta es la Economía de Fichas, donde al niño se le retiran algunos puntos o fichas que son intercambiables por reforzadores naturales (golosinas, juguetes, etc...).

Pautas generales y consideraciones para la aplicación del castigo:

1º- En general es preferible el castigo que supone la pérdida de un reforzador positivo que el castigo que introduce estímulos aversivos. Este último debería limitarse a los casos más graves y persistentes.

2º- El castigo sólo se puede utilizar para suprimir la conducta, es decir, para indicarle aquello que no tiene que hacer, pero no introduce explícitamente una enseñanza acerca de lo que sí se tiene que hacer. Por tanto, es importante que el castigo se utilice conjuntamente con el refuerzo positivo para indicar al niño el camino correcto.

3º- Otro de los problemas que presenta el castigo es que convierta en aversiva no tan sólo la conducta castigada sino la situación. Es decir, un niño castigado reiteradamente por una determinada conducta puede finalmente desarrollar una aversión hacia la propia escuela, aula o actividad.

4º- Todo castigo implica consecuencias emocionales para quien lo sufre. En algunos niños especialmente sensibles o con antecedentes de malos tratos o carencias afectivas pueden generar una exaltación de las conductas a combatir.

6- Variantes técnicas operantes: Sobrecorrección

Este procedimiento fue desarrollado inicialmente por Foxx y Azrin en 1.973. Su objetivo era encontrar una alternativa al castigo físico para reducir conductas agresivas, perjudiciales e inapropiadas en las personas con problemas de desarrollo. Una de las virtudes que se le atribuyen es que minimiza las propiedades negativas que conlleva el castigo.

La técnica es simple en su aplicación. Se trata de que el niño, tras efectuar la conducta disruptiva, no tan sólo tenga que reponer los elementos dañados o rotos sino efectuar un trabajo complementario. El niño deberá corregir más componentes de los que fueron perturbados por la conducta inapropiada.

Por ejemplo, un niño que deliberadamente ha lanzado un objeto en clase puede quedarse en clase a la hora del patio, recoger el objeto u objetos lanzados y además barrer toda la clase.

Otro alumno que ha lanzado comida (pan, agua u otros) en el comedor puede quedarse después de comer a limpiar no tan sólo lo que haya podido ensuciar sino todas las mesas del comedor.

Se trata pues de presentar contingentemente a una conducta disruptiva una consecuencia desagradable para el niño con un coste superior al inicialmente producido. Con ello el niño debería adquirir la noción de que este tipo de conductas puede acarrearle un alto coste.

En ocasiones, se introduce en la sobrecorrección un segundo componente denominado Práctica Positiva. Se trata de efectuar muchas repeticiones de una conducta alternativa deseable que compita con la conducta inapropiada

Por ejemplo, el niño que se dedica a efectuar pintadas en la fachada de la escuela podría someterse a un determinado plan de dibujo sobre papel.

Al que rompa libros se le puede asignar la lectura obligada de algunos de ellos.

El niño que suele insultar se le puede concretar un plan para que pida perdón a todas las personas presentes.

Pautas generales y consideraciones para la aplicación de la Sobrecorrección

1- Debe relacionarse la conducta reparadora con la conducta incorrecta. Si un alumno ha estado rompiendo libros se le enseñará a pegarlos y arreglarlos. Si ha lanzado objetos al suelo tendrá que recoger todos los objetos del suelo, etc...

2- La corrección de la conducta debe llevarse a cabo inmediatamente después del episodio disruptivo.

3- La aplicación de la sobrecorrección debe llevar asociado la retirada total de cualquier tipo de reforzador (no hay que dar explicaciones, no debe de recibir atención o ayuda de sus compañeros, no puede efectuar otras conductas: comer, hablar, etc...).

4- La sobrecorrección no debe plantearse como un juego y es sólo el niño que ha presentado el episodio quien debe sufrir las consecuencias de la reparación del entorno.

5- Un problema con el que podemos encontrarnos es la negación por parte del niño de efectuar la sobrecorrección. En este caso deberá valorarse la estrategia a seguir según el caso.

Algunos autores (Ivar Lovaas “The Me Book” [2.414 KB] ) defiende la necesidad de insistir en que el niño efectúe la conducta propuesta incluso ayudándonos de la fuerza cuando se trate de individuos con trastornos severos del desarrollo (autismo, t.g.d., etc...). No obstante, no parece adecuado en el resto de los ámbitos educativos. Una de las soluciones que proponemos es marcar unas consecuencias más severas (expediente disciplinario, expulsión temporal, etc...) para que el niño tenga la posibilidad de escapar de ellas (refuerzo negativo) mediante la ejecución de la sobrecorrección señalada.

6- La sobrecorrección puede necesitar un tiempo extenso (hasta 20 minutos o más). Cuanto más tiempo dure mejor pueden ser sus efectos. Sin embargo, las limitaciones de recursos humanos y de tiempo pueden hacerla inviable en muchas ocasiones como técnica en un aula ordinaria.

7- Ventajas e inconvenientes técnicas operantes

Ventajas:

1- Sin duda, las más importantes son la posibilidad de aplicarlas inmediatamente para dar respuesta a conductas indeseadas o disruptivas. Son técnicas basadas en el aquí y ahora sin entrar en especulaciones acerca de los posibles orígenes de las mismas. Ello las hace especialmente interesantes para ser utilizadas en entornos institucionalizados (escuelas, centros de educación o asistenciales, talleres ocupacionales, etc...)

El centro de atención se dirige hacia la conducta como elemento objetivo de cuantificación y susceptible de modificación.

2- Cuentan además con un amplio soporte experimental avalado por multitud de estudios en terreno de la Psicología del Aprendizaje y, en especial, de los derivados del Condicionamiento Operante (Paulov) y el Instrumental u Operante (Skinner).

3- Se pueden aplicar individualmente o en grupo. Es decir, podemos trabajar sobre toda una clase o sobre un niño.

4- Son especialmente utilizados en el terreno del Retraso Mental, Autismo, T.G.D, Síndromes Genéticos y la Esquizofrenia, entre otros, para la instauración de hábitos y minimización conductas indeseadas. Aunque los métodos operantes no pueden modificar estos factores biológicos, sí que pueden mejorar sus efectos debido a la interacción que existe entre la biología y el ambiente con respecto a la conducta.

Inconvenientes:

1-La crítica más frecuente hace referencia a que los modelos operantes ignoran o no conceden suficiente importancia a los aspectos subjetivos de los humanos en general, y a la propia identidad personal de cada individuo, en particular, limitándose a estudiar la conducta externa.

2-Otra crítica hace referencia a que el modelo operante y/o conductual sólo es aplicable o válido para solucionar problemas relativamente simples y restringidos a ciertas manifestaciones de la conducta.

3-Finalmente, señalar la crítica centrada en la aplicabilidad de muchos de los principios del modelo conductual, derivados de investigaciones en laboratorio con animales a la explicación y modificación de conducta humana. A este respecto, hoy en día, no existe ninguna duda, que la modificación de conducta ha dotado a la Psicología Clínica de valiosos instrumentos de intervención aplicada que son realmente útiles en diferentes ámbitos si no los únicos que nos pueden ser realmente útiles en el día a día de muchos trastornos.

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